Unistuste Tööandja: 100 ideed hübriidkonverents 2023

Seekordne personalijuhtide seas hästi tuntud ja hinnatud konverents oli eriline- see oli järjekorras juba kümnes! Konverentsi katusteema oli korral „Sisemise kasvu aeg“. Kui maailmas möllab üks kriis teise järel, on stabiilsus ja jätkusuutlikkus ettevõttes seda enam olulised. Ettevõtte kultuuri arendamine ja seestpoolt väljapoole kasvamine on praeguse aja märksõnad.  

Konverentsil kuulutati välja ka Unistuste Tööandja 2023 konkursi võitja- Rahvusarhiiv. Ärisektori võidu võttis LHV Pank. 196 töötajaga Rahvusarhiiv on koht, kuhu inimesed jäävad tööle keskmiselt 17 aastaks, kus töötajate rahulolu on väga kõrge ja vabatahtlik kaadrivoolavus vaid 2-3% piires aastas. Unistuste Tööandjat valiti juba kümnendat aastat.

„Kui võrrelda ärisektori võitjat LHV Panka ja üldvõitjaks tunnistatud Rahvusarhiivi, siis mõlemad organisatsioonid on läbimas suuri muudatusi, mistõttu vajavad uue profiiliga töötajaid. Rahvusarhiiv on teel digiajastusse, LHV aga muutumas tehnoloogiaettevõttest rahvusvaheliseks pangaks.“

Tabur märkis, et ennekõike tuli žüriile meeldiva üllatusena, et Rahvusarhiiv nii tõsiselt juhtimisprotsesse, töötajate arengut, rahulolu jm mõõdab ja niivõrd põhjalikult andmeid kogub, analüüsib. „Nad on tõepoolest väga uuenduslik mäluasutus, nende endi esitatud ankeet oli kõige põhjalikum ja nad oskasid oma töö ja arengute mõju kõige paremini välja tuua,“ ütles Tabur.

Rahvusarhiivi personalijuhi Sigrit Mahla sõnul tuli võit neile täieliku üllatusena, milleks nad valmis polnud. „Rahvusarhiivi kogunevad inimesed, keda meelitab õnn teha huvitavat tööd, armastus kultuuripärandi vastu, soov iga päev juurde õppida ja kirg teha kogu see info põnevates keskkondades kättesaadavaks kogu Eestile,“ rääkis Mahla. „Meil on koos väga lahe seltskond kokku seitsmes arhiivimajas, kõik armastavad oma tööd ja näevad endal olulist missiooni. Keskmine töötaja töötab meil 17 aastat, keskmine töötajate vanus on 48 aastat. Kuid avatus ja pidev soov areneda on kõigil väga kõrged ja seda püüamegi organisatsioonina maksimaalselt rahuldada ja toetada.“

Mille poolest eristuvad unistuste tööandjad?

Lauri Tabur rõhutas, et Unistuste Tööandja konkurss erineb oluliselt kõigist teistest Eestis väljaantavatest tööandja tiitlitest ja pingeridadest selle poolest, et üheaegselt võrreldakse siin nii ettevõtte enda tehtud pingutusi oma kuvandi ja tööprotsesside osas, tänaste töötajate seisukohti ja vaimustust, kui ka väliste ehk potentsiaalsete töötajate uskumusi ja ootusi organisatsioonile. Mida ühtsem on see pilt, seda tugevam on tööandja bränd.

„Praktikas tähendab see, et kui inimene kandideerib sellisesse organisatsiooni, siis on minimaalne võimalus, et tal töökeskkonda saabudes pettuda tuleks. Samuti on minimaalne tõenäosus, et organisatsioon sai endale inimese, kes talle ei sobi,“ rääkis Tabur. „Selline homogeenne positsioon aitab värbamisel kokku hoida raha, mitte teha tühja tööd ja liikuda organisatsiooni arendamisel edasi maksimaalse tempoga, sest kaadrid otsustavad teatavasti kõik!“

Kuna ka paljudele organisatsioonide personalitöötajatele on Unistuste Tööandja konkurss heaks kohaks saada enda pingutuste osas parimat ja põhjalikumat tagasisidet, siis osalesid mitmed organisatsioonid konkursil mitmendat korda. Näiteks LHV Pank, kes on juba korra Unistuste Tööandja tiitliga pärjatud ja tarkvaraettevõte Helmes, kes võitis mullu ärisektori esikoha.

Kokku jõudis Unistuste Tööandja 2023 ärisektori finaali kokku 5 organisatsiooni. Lisaks LHVle veel ka Tele2 Eesti AS, Scoro Software OÜ, Lidl Eesti OÜ ja Helmes AS.

Unistuste Tööandja konkurssi viib läbi Marketingi Instituut koostöös CV-Keskuse ja tunnustatud Eesti personalijuhtidega. Unistuste Tööandja 2023 konkursi züriisse kuuluvad: Lauri Tabur, Irene Metsis, Anneli Ohvril, Renita Käsper ja Kristiina Palm. Varasematel aastatel on tiitli võitnud Sisekaitseakadeemia, LHV Pank AS, SA Teaduskeskus AHHAA, Ericsson Eesti AS, Pipedrive OÜ, Päästeamet, Elisa Eesti AS, Nortal AS ja Töötukassa.

Vaata pilte konverentsist ja autasustamisest siit:

100 ideed Unistuste Tööandja 2023 konverentsilt:

1. Kasuta värbamisel maksimaalselt ära tänapäevaseid tehnoloogilisi võimalusi- näiteks automatiseeri sooviavalduste läbivaatamise protsessi või kasuta videoõpetust juhatamaks kandidaadid samm-sammult läbi kandideerimisprotsessi.
2. Kasuta värbamisel tehisintellekti- näiteks lase Chat GPT-l hinnata kandidaadi sobivust ametikohale 1-100 punkti skaalas.
3. Võta arvesse, et tehisintellekt töötab ka vastupidises suunas- ka tööle kandideerijad on suutelised väga lihtsate vahenditega „kirjutama“ sulle kaaskirju, mis võtavad arvesse iga aspekti töökuulutuse nõuetest.
4. Viis, kuidas sina inimesi kohtled, määrab selle, kuidas nad end tunnevad. See, kuidas inimesed end tunnevad, määrab, mil määral nad osalevad ja see on see, mis määrab lõpuks tulemi.
5. Emotsionaalne kultuur mõjutab töötajate rahulolu oma organisatsiooniga ja oma tööga, läbipõlemise taset ettevõttes, finantstulemusi ja töölt puudumise sagedust.
6. Emotsionaalset kultuuri juhitakse harva nii tahtlikult kui kognitiivset kultuuri ja sageli ei juhita seda üldse, sest seda ei osata nii hästi mõõta.
7. Emotsionaalset kultuuri oleks hea mõõta enne plaanitavat suuremat muutust ja pärast selle elluviimist.
8. Tõmbe- ja tõuketeguritest räägitakse harilikult suuremate rännete kontekstis, kuid neid saab üle kanda ka töökoha vahetamise teemasse. Enamus liikumist tööturul toimub inimeste enda algatusel.
9. Tegurid, mis inimesi hoiavad: rohkem ja suuremad preemiad, paremad erialased arenguvõimalused, paindlikumad võimalused töö- ja isikliku elu ühitamiseks.
10. Tegurid, miks inimesed lahkuvad: peamine põhjus, et saadakse mujalt parem pakkumine, sellele järgneb põhjusena rahulolematus oma senise tööga ning vähem isiklikud põhjused. Nooremad liiguvad rohkem omal algatusel, vanemad seetõttu et toimus koondamine.
11. Motivatsioonilangus ja kehv juhtimiskvaliteet on sagedasemad töösuhte lõpetamise põhjused kõikides vanuserühmades, alles seejärel tuleb rahulolematus töötasuga.
12. Suurem osa inimesi oleks nõus parema töötasu pakkumise korral töökohta vahetama, kusjuures oluliseks murdepunktiks on 21-30% suurem palk kui seni.
13. Töökuulutuste statistika näitab selgelt seda, et populaarsemad on töökuulutused, kus on selgelt välja toodud töötasu. Julge rääkida palgast avatult!
14. Üle kolmandiku töötajatest vahetaks töökohta paremate tingimuste pärast, kui palk jääks samaks.
15. Preemiad ja huvitavam töö meelitavad töötajaid töökohti vahetama, tõusutrendis on ka tasustatud lisapuhkus ja vabad päevad.
16. Kirjuta rohkem lahti, mida sinu ettevõttes tähendab konkurentsivõimeline töötasu, paindlik töökorraldus ja head arenguvõimalused- muidu on need lihtsalt tühjad sõnakõlksud. Eristu ja ole tööotsijale huvitav!
17. Huvitav trend tööturul- inimesed vanuses 35-44 lõpp ja 45-54 on tööturul kõige vähem atraktiivsem tööandjatele, neid soovitakse värbamisel välja jätta.
18. Nooremad inimesed on selgelt oma töökoha suhtes nõudlikumad.
19. Kui alustad suurema hulga inimeste värbamist, on planeerimine kõige olulisem- ka varuplaanil peab olema varuplaan.
20. Inimeste hoidmine algab juba värbamisel.
21. Ettevõtted, nagu inimesedki, omavad igaüks oma ainulaadset „nägu“, ehk jää endale truuks ja otsi ettevõttesse inimesi, kes sobituvad sinu ettevõtte DNA-ga.
22. Enam ammu ei ole nii, et töötaja peab sobima ettevõttele, vaid ettevõte peab sobima ka töötajale. Parim tulemus saavutataks alati vastastikusel sobivusel.
23. Tööandjana ei ole oluline pingutada selle nimel, et näida äge ja originaalne, vaid tuleb olla autentne ja aus.
24. Arenda teadlikult oma ettevõtte kultuuri ja räägi oma lugu igal võimalusel- nii meelitad ligi mõttekaaslasi, kes omavad sarnaseid väärtusi nagu oma ettevõttes oluliseks pead.
25. Pea oma lubadusi! Ära luba midagi, mida sa ei suuda täita. Pakend ei asenda kunagi sisu.
26. Ka kõige lahedamad hüved ja eelised ei suuda korvata seda, kui sinu ettevõttes vohab inimest mitteväärtustav ja mürgine kultuur.
27. Ettevõtte väärtused ei tohiks olla tühjad sõnakõlksud, mis on kaunistuseks seinale maalitud. Et olla usaldusväärne tööandja, pead alati käituma vastavalt väärtustele ja ei tohi selles osas kompromisse teha.
28. Pane paika, kust lähevad piirid ning mõtle läbi, kuidas käituda, kui on käes olukord, kus keegi ettevõtte väärtuste vastu eksib.
29. Kujundage oma väärtuspakkumine vastavalt oma inimestele- pakutavate hüvedega ei pea konkurente üle trumpama, vaid need peavad olema just sinu inimestele olulised.
30. Ettevõtte poolt pakutav väärtuspakett peab olema kooskõlas ettevõtte väärtustega.
31. Muutke oma väärtused ja ettevõtte kultuur oma konkurentsieelisteks. Teie väärtuspakkumine on teie ainulaadse kultuuri ja väärtuste laiendus.
32. Mis ühele on kriis, on teisele võimalus. Ettevõtte profiil mõjutab paljuski seda, kuidas me kriisi näeme.
33. Muutused on normaalsed- on palju vähem ebakindlust ja ärevust, kui ettevõttes on läbi viidud riskianalüüs ja kriisiolukordadeks koostatud plaan.
34. Koroonakriis oli kasulik, sest tänu sellele töömeetodid, mis enne olid mõeldamatud, on täna igapäevased, virtuaalsed koosolekud jne. Oluliselt lihtsam on inimesi integreerida.
35. Kriis avab võimalused- kuu ajaga saab realiseerida kõik plaanid, mis enne ootasid sahtlis oma aega. Ükskõik, mis on täna sinu murekoht- palgasurve, inflatsioon vms- vii muudatused ellu!
36. Kriis annab võimaluse rohkem loov olla- mugav on teha nii, nagu sa oled harjunud, aga kriis sunnib muutuma.
37. Värbamiskommunikatsioonis pead olema väga aus- räägi oma inimeste kaudu autentselt oma lugu, ära kasuta näitlejaid.
38. Paradigma muutus värbamises- inimesed, keda me otsime, ei ole meie töötajad vaid meie kliendid.
39. Koroona kriisist on kaasa tulnud kodukontorid töökultuuris. Selgelt on olemas vajadus oluliselt rohkem infot jagada- tuleb võimaldada töötajatele ligipääs infole, nt juhtkonna koosolekud avalikult veebis kuulamiseks ning märksa selgemini tuleb kirja panna protsessid ja tegevusjuhendid.
40. Õppetunnid koroonakriisist- väljaõpe, mis hõlmab füüsilist toote kasutamist, eeldab ikkagi füüsilist kohalolu ja digiõppe peale pole mõtet liiga suurt rõhku panna. Autot juhtima veebis siiski ei õpi.
41. Kriisid on õpetanud, et igaks asjaks peab olema plaan, kuid kriisiplaani ei tohi teha liiga väikses ringis. Kui on elekter ära ja vaja majja sisse saada- seda küsi majahoidjalt, mitte juhatuse esimehelt.
42. Lähene värbamisse nagu turundusse- võta turunduse tööriistakast ja suhtu värvatavatesse nagu klientidesse- jaga segmentidesse jne.
43. Kui on koondamine, pead selgelt hoidma kommunikatsiooni, et keegi ei peaks mõtlema, kas koondatakse veel ja kas mina olen järgmine. Muidu lähevad sul ära ka mitmed need inimesed, keda sa oleksid tahtnud hoida.
44. Sisenedes uuele tööjõuturule, on vaja hakata minema nö oma sisemise minaga, sa ei saa välja paista keegi, kes sa pole.
45. Igapäevase värbamise puhul on parim mida teha saad, koolitada oma juhte. Kultuurikonflikti risk on väiksem, kui oma töötajad soovitavad sind ise oma sama valdkonna tuttavatele, juhtimiskvaliteet on hästi-hästi oluline.
46. Väärtused enamasti ei ela suurtes protsessides, vaid igapäevastes väikestes asjades.
47. Liiga palju protsesse ja protsessikirjeldusi pärsib efektiivsust.
48. Kui sul on toode või teenus, mis on maailma tipptasemel, on sul värbamises juba see luksus, et toode iseenesest juba tõmbab ligi tippspetsialiste, kelle jaoks on see põnev.
49. Näita oma töötajatele, et me päriselt elame oma väärtuste järgi- näiteks kui on maksmata lisatasusid või hüvesid, mis töötajal on teadmatusest saamata, siis informeeri oma töötajat ja lahenda olukord.
50. Sisseelamisprogramm läheb kõvasti paremaks, kui inimesed, kes viivad läbi värbamisprotsessi, saavad tuge, mõistavad oma vastutuse piire (ehk vastutus on täpselt määratletud) ja saavad aru, mida nad täpselt tegema peavad.
51. Mida keerulisem on töö, seda olulisemaks muutuvad töötajate jaoks nö eksistentsiaalsed väärtused- miks me üldse olemas olema, miks me seda teeme? Mis on meie missioon, visioon, kust me tuleme, kuhu me läheme?
52. Onboarding algab preboarding’ust, juba see annab aimu, kuidas me siin ettevõttes asju teeme.
53. Juhid peavad olema koolitatud, onboarding detailideni läbi mõeldud. Kui su onboarding ei ole edukas, siis võid arvestada, et varajane voolavus tuleb väga suur.
54. Preboarding on otsese juhi vastutus- temalt peab tulema sõnum, et sa oled oodatud. Juht teeb ise vajaliku kõne ja saadab e-maili, informeerituse osa on preboardingus ülisuur.
55. Ära pane inimest rolli, mis talle ei sobi!
56. Küsimus ei ole selles, kui palju sul on kandiaate võtta, vaid selles, kui kiiresti sa suudad nad integreerida oma meeskonda. Kui sul on lühikese ajavahemiku vältel vaja palju inimesi värvata, tee seda lainetena, mitte korraga.
57. Töökultuuri ja töömeetodite ühtlustamine on väga oluline- et meil oleks ühine arusaam oma töömeetoditest.
58. See, kas inimene sobitub ettevõtte kultuuriga, selgub kõige paremini intervjuu käigus. Tasub personaliinimesel välja töötada juhend, mille alusel seda hinnata, kuid paljuski on see siiski otsese juhi ja personalitöötaja tunnetuse küsimus.
59. Juhina, nagu ka töötajana, ei tohi oma küsimuste ja muredega üksi jääda, leia endale vähemalt üks nö töösõber, keda usaldad.
60. Ära anna oma sisemistest ressurssidest kõike välja- läbipõlemine on kerge tulema.
61. Usalda oma tiimi- sa ei pea kõike ise tegema ega ka mitte kõike kontrollima.
62. Arenda endas võimet teha valikuid, et teatud asjadega ma lihtsalt ei tegele, panen need sahtlisse ja kuna ma nendega ei tegele, siis ma neist ka ei mõtle.
63. Konfliktiolukorras säilita neutraalsus, üle keemine ei aita ühestki kriisist üle.
64. Z- generatsiooni värbama asudes tuleb läbi mõelda, mis on meie peamised sõnumid ja välja selgitada, mis neid noori huvitab.
65. Noori kõnetavad täna erinevad väärtuspakkumised, kuid ühine joon, mida otsitakse on tahe midagi ära teha ja kasvuvõimalused ettevõtte sees.
66. Noored väärtustavad seda, et saavad töökohal sõpruskonna. Väga oluline on ende jaoks ka teadlikult juhitud töötajate areng ettevõttes- kõik see mis sa täna õpid on sinu tuleviku vundament ka muudes valdkondades.
67. Suureks motivaatoriks noortele on enese proovile panek, nad tahavad eristuda. Missiooni-tunne, julgus, enesekindlus suhtlusoskus on need, mis töötajad võtavad väärtusena kaasa.
68. Noorel töötajal pole enamasti laene ega perekonda, seega tuleb tema lahkumisotsus palju kergemini. Määrava tähtsusega on otsene juht- käsklused ja korraldused siin ei toimi, sa pead olema noorele inspiratsiooniks, kuid suhtlema temaga kui võrdsega.
69. Noorte jaoks ei ole argument, et tee nii, sest me oleme alati nii teinud- nad tahavd kaasa rääkida ja tööprotsesside parandamiseks ettepanekuid teha. Kuula neid.
70. Kommunikatsioonikeel videodes jms peab olema kohandatud, sa pead olema valmis rääkima selles keeles, mis sinu sihtgrupp räägib.
71. Noori hoiavad pehmed väärtused ja hästi läbimõeldud onboarding, kaasatavus. Ettevõtte jätkusuutlikkus on noortele oluline, kasvõi näiteks prügi sorteerimine
72. Pikad kirjad ja kohustuslikud koosolekud noorte puhul ei tööta. Ka värbamisintervjuusid tasub kokku leppida sms-i teel, mitte telefonis või e-mailis.
73. Paljud noored leiavad tööandja läbi sõpruskonna soovituste, seega läbipaistvus ja ausus on kriitiliselt oluline. Kui jääd vahele sellega, et sinu sõnad ja teod ei lähe omavahel kokku, on screenshot’id kiired levima ja see kahjustab sinu värbamistulemusi oluliselt.
74. Kanalid, mida igapäevases suhtluses noortega kasutada: Slack, Instagram, Confluence, Messenger, Snapchat, töötajate infokiri väljaprindituna stendile.
75. Hästi oluline on anda oma töötajatele tagasisidet- anna seda vahetult, mitte 2 korda aastas. See viis, kuidas sa tagasisidet annad peab olema hästi läbimõeldud, kriitika viib noore rajalt kohe maha.
76. Iganädalased üks-ühele vestlused juhiga on hindamatu väärtusega.
77. Sisseelamisprotsessi puhul on noortele oluline, et see oleks hästi mõnus ja sujuv, oluline luua tugev seljatagune ja taust.
78. Töö ja puhkeaeg peab olema balansis- panusta tööandjana sellesse, et pigem võta rohkem töötajaid juurde, et inimesed oleksid puhanud ja motiveeritud.
79. Raha ei ole noore generatsiooni jaoks kõige olulisem, pigem otsivad nad tiimi- ja peretunnetust.
80. Tänapäeva märksõnaks on ka vaimne tervis. Noored julgevad sellest avatult rääkida ja hoolitsevad selle eest palju enam, kui vanemad töötajad.
81. Plussiks noorte inimeste palkamise juures on avatus- nad ütlevad sulle kohe, mida nad tahavad, mida nad ei taha- ja nad ei kannata diskrimineerimist ja ebavõrdsust.
82. Aeg-ajalt tuleb ennast samasse rolli panna kui sinu töötajad. Noored tahavad näha, et sa austad nende tööd ja oled ise ka valmis tegema seda tööd, kui vaja.
83. Juhtimise kõige suuremad peavalud noortega töötamise puhul on seotud kohusetundega- kui ta ei ole saanud oma graafiku osas piisavalt kaasa rääkida, võib juhtuda, et töötaja ei tule hommikul tööle. Ka seletuskirja küsimine ei distsiplineeri.
84. Selliste probleemide vältimiseks on oluline panustada värbamisel õigete inimeste valikusse- kas tal on õige taust, kas tal on õiged väärtused (vastutuse võtmine, initsiatiivi võtmine). Kui tempo on kiire, kas ta on valmis sellega kaasa tulema?
85. Noorte seas on levinud soov töötada osalise koormusega- harvad ei ole juhused, kui tahetakse töötada ainult 0,375 koormusega. See teeb omakorda keeruliseks tööaja arvestuse ning töögraafikute koostamise.
86. Põlvkondade vahelisi erinevusi ei tohiks liialt karta, harmoonia on täiesti võimalik. Noorte energia on vanematele inimestele imeline „ravim“ ja vastupidi, vanemate inimeste rahulikkus ja elukogemus aitab jällegi noori keerulistes kohtades toime tulla.
87. Töölepingute haldamine on samuti oluline osa Z-generatsiooniga töötamisest- osa töötab töölepingu alusel ja nendel on töö ja puhkeaeg täpselt paigas, samal ajal kui suur osa töötajatest teeb tööampse ning töötavad töövõtu lepingute alusel.
88. Z-põlvkonna puhul on töögraafikute koostamine nö tagurpidi pööratud- esimesena palu töötjal ära märkida päevad, millal ta kindlasti ei tööta. Noorte puhul kehtib põhimõte, et kui anda neile rohkem puhkepäevi, toob see töötulemustes rohkem tagasi.
89. Uue suunana inimeste hoidmisel tasub toetada töötajate isiklikku arengut- lisaks tööalastele koolitustele lubada neile näiteks kasvõi väikelaevajuhi kursust.
90. Sa pead teadma, kas sinu inimesed on rahul või mitte- panusta rahuloluküsitlustele.
91. Uudne lähenemine rahuloluküsitlusele- kui koolitad oma inimesi mitte ainult andma tagasisidet, vaid ka selles osas, kuidas seda vastu võtta, lood ettevõttes usalduse kultuuri ja kaob vajadus korraldada anonüümseid rahuloluküsitlusi. See võimaldab omakorda küsida täpsustavaid küsimusi ja jõuda probleemide lahendamisel efektiivsemalt edasi.
92. Rahuloluküsitluste koostamisel võta aega, et oma küsimused täpselt sõnastada ja kui pead tõlkima mitmesse keelde, kontrolli ega miskit tõlkes kaduma ei läinud. Ebatäpselt formuleeritud küsimused ei anna sulle kvaliteetseid vastuseid.
93. Ära pinguta selle nimel, et pakkuda oma töötajatele kõiki turul olevaid hüvesid- ettevõtte tervise seisukohalt ei ole mõistlik siduda endaga pikaajaliselt inimesi, kes enam ei panusta sooviga midagi ära teha, vaid neil on lihtsalt liiga head hüved, selleks et lahkuda.
94. Kõige paremad hüved on seotud inimeste põhivajadustega- söök, uni ja liikumine. Nendesse panustamine hoiab sinu töötajaid tervete ja erksatena, kes on motiveeritud ja jaksavad eesmärke ellu viia.
95. Väga olulised on mitteformaalsed tiimiüritused- see tugevdab suhteid töötajate vahel ja loob ühtse meeskonna.
96. Kuula oma inimesi ja usalda nende arvamusi. Ei ole kuigi mõistlik valida kandidaatide seast kõige säravamad ja targemad ainult selleks, et neile lakkamatult ise öelda, mida nad tegema peavad.
97. Toeta inimeste loomuomaseid tugevusi maksimaalselt ehk pane inimesed õigetesse rollidesse. Ei ole mõistlik liigselt keskenduda inimeste nõrkade külgede järele aitamisele, kaotad sellega aega ja raha.
98. Vaata oma väärtuspakett aeg-ajalt üle, et veenduda, et see on endiselt see, mis sinu töötajatele korda läheb, sest inimeste vajadused aja möödudes muutuvad.
99. Lihtne trikk uute ideede saamiseks väärtuspaketi koostamisel- helista konkurendile ja ütle, et tahad neile tööle tulla ning küsi, mida nemad oma töötajatele pakuvad.
100. Head lahendused värbamisel ei pea olema keerulised- kui tundub, et midagi ei tööta, proovi midagi muud, olgu see siis innovaatiline või mitte.